Lunedì, 22 luglio 2019
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ECONOMIA E FINANZA

Banca Monte dei Paschi di Siena: approvato il piano industriale 2012-2015

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Tre le priorità del piano: rafforzamento della quantità e della qualità del capitale, riequilibrio strutturale della liquidità e raggiungimento di livelli sostenibili di redditività
Principali Target: Ricavi totali: (cagr 2011-15 di -1%); Costo del credito: 77 punti base nel 2015; Oneri operativi: riduzione di euro 565 milioni (cagr 2011-15 del -4,3%); Cost/income: 58,5% nel 2015; Risultato operativo netto: superiore a euro 1,3 miliardi (cagr 2011-15 del 26,2%) derivante per ca. 70% da riduzione costi; Utile netto consolidato di ca. euro 630 milioni nel 2015; Riduzione del loan to deposit ratio commerciale al 110% nel 2015; ROTE al 7% nel 2015

montedeipaschi-portoneroccasalimbeni450In data 26 giugno 2012, il Consiglio di Amministrazione della Banca Monte dei Paschi di Siena S.p.A. ha approvato il nuovo Piano Industriale 2012-2015, caratterizzato da una discontinuità che porterà entro il periodo di piano un significativo rafforzamento patrimoniale, una politica rigorosa a tutela dell’asset quality, un equilibrio strutturale della liquidità e nessuna dipendenza dalla Banca Centrale Europea.


LE TRE PRIORITÀ DEL PIANO


I. RAFFORZAMENTO DELLA QUANTITÀ E DELLA QUALITÀ DEL CAPITALE
• Core Tier 1 EBA compliant al 30/6/2012 e Common equity Tier 1 ratio Basilea 3 compliant pari all’8,07% al 2015 (8,05% nel 2013) attraverso:
- ipotesi preliminare di emissione di un nuovo strumento di patrimonializzazione governativo per euro 3,4 miliardi, di cui euro 1,9 miliardi destinati al rimborso del Tremonti Bond attualmente in essere e euro 1,5 miliardi a fronte dello shortfall al 30 giugno 2012, rimborsato per ca. euro 3 miliardi entro il periodo di piano
- delega al Consiglio di Amministrazione ad aumentare il capitale, in una o più tranche e anche attraverso l’emissione di obbligazioni convertibili e/o warrant, per un ammontare massimo complessivo di euro 1 miliardo nel termine di 5 anni
- phase-in riserva AFS relativa al portafoglio dei titoli di stato del 20% dal 1 gennaio 2013
- pay-out ratio conservativo

II. RIEQUILIBRIO STRUTTURALE DELLA LIQUIDITÀ
• Loan to deposit ratio totale e Loan to deposit ratio commerciale pari, rispettivamente, all’88,4% e al 110% nel 2015 e NSFR al 101% già nel 2012 attraverso:
- una forte spinta commerciale basata su modello liquidity light
- il run-off del portafoglio crediti ad AVA (Adjusted Value Added) negativo
- un piano operativo di dismissione di asset con elevato funding gap
- il completo rientro dell’esposizione verso la Banca Centrale Europea

III. RAGGIUNGIMENTO DI LIVELLI SOSTENIBILI DI REDDITIVITÀ
• Miglioramento della produttività attraverso:
- il passaggio da una logica di intermediazione ad una di distribuzione di servizi, non solo finanziari (+30% margine da servizi)
- la creazione di un’unica rete (attraverso l’incorporazione di Banca Antonveneta) e il potenziamento delle risorse di front line (1.000 nuovi sviluppatori)
- il rilancio delle attività di Private Banking (reclutamento di 100 nuovi bankers)
- affermazione di una posizione di leadership nel settore “bancassurance”
- il lancio della nuova Banca on-line integrata con l’attuale rete di 1.000 promotori finanziari
• Miglioramento della qualità dell’attivo (riduzione del tasso di decadimento di 17bps nel 2011 - 2015) attraverso:
- l’accentramento del «governo» del credito nella Direzione Crediti
- il potenziamento della gestione del credito problematico (1.000 gestori del credito prepatologico)
• Miglioramento dell’efficienza operativa in un percorso socialmente sostenibile attraverso:
- l’efficientamento dei costi (riduzione della base dei costi del 16% nel periodo 2012 - 2015)
- la razionalizzazione e semplificazione del Gruppo con incorporazione delle controllate e razionalizzazione della presenza territoriale (chiusura di 400 filiali non in linea con gli obiettivi di redditività, pur mantenendo il presidio del territorio)
- l’esternalizzazione Back-office preservando i livelli occupazionali del personale coinvolto (oltre 2.300 persone)
- la riduzione complessiva del personale di oltre 4.600 unità, incluse le 2.300 risorse del Back-office e 1.200 relative agli asset disposals
- un nuovo modello di organizzazione del lavoro e sistema premiante e piano di potenziamento engagement del personale
- manovre sui dirigenti (riduzione del numero e del costo complessivo)


SCENARIO DI RIFERIMENTO DEL PIANO INDUSTRIALE


Il contesto conservativo su cui è stato sviluppato il Piano Industriale 2012-2015 assume il perdurare della crisi dell’Euro, pur senza arrivare a una disarticolazione dell’Unione Monetaria Europea:
• spread che cala a 380 punti base alla fine del 2013, per arrivare a ca. 200 entro il 2015
• mercati azionari volatili e con performance deboli (con un effetto negativo sulla ricchezza finanziaria delle famiglie)
• ridotta crescita della domanda rivolta alle nostre esportazioni
• effetti recessivi sulle famiglie dovuti sia a un peggioramento del clima di fiducia (che influenza direttamente i consumi delle famiglie) che ad un abbassamento della propensione al consumo dovuto all’elevata incertezza (maggiore risparmio precauzionale)
ed in particolare:
• un andamento del PIL ancora negativo nel 2013 ed una crescita nell’ordine dell’1% a partire dal 2014
• una domanda interna in contrazione fino al 2013 ed in leggera ripresa dal 2014, solo in parte compensata da una ripresa nel 2013 del ciclo degli investimenti e da un trend positivo delle esportazioni
• un livello di inflazione in Italia stabile intorno al 2% e una politica monetaria ancora espansiva e conseguente livello contenuto dei tassi (Tasso BCE fine anno al 1% lungo tutto l’arco del piano).


LINEE GUIDA DI SVILUPPO STRATEGICO

Le linee guida del Piano Industriale 2012-2015, articolate in 3 priorità (capitale, liquidità e redditività sostenibile), riassumono il forte impegno del management della Banca nel creare solide basi per lo sviluppo di lungo termine.

Le forti innovazioni del Piano Industriale 2012-2015 sono articolate in oltre 60 azioni per raggiungere importanti obiettivi al 2015: il ritorno ad un livello sostenibile di redditività del capitale (ROTE ~ 7%) grazie al rafforzamento patrimoniale (Common Equity Tier 1 ~ 8,07%), al riequilibrio strutturale della liquidità (loan to deposit ratio commerciale da 131% a 110%), a una significativa riduzione sia dei costi operativi (oneri operativi da euro 3,5 a ~ euro 2,9 miliardi) sia di quelli del credito (rettifiche su crediti da 91 a 77 punti base) e ad una diversificazione dei ricavi (ricavi da servizi dal 34% al 47% del margine di intermediazione).

I. CAPITALE
Il rafforzamento quantitativo e qualitativo del capitale per sostenere l’allineamento strutturale ai requisiti normativi verrà perseguito attraverso:
• un piano operativo di asset disposal coerente con la strategia di focalizzazione sulla distribuzione (cessione di Consum.it e deconsolidamento del ramo “leasing” con contestuali joint venture finalizzate alla distribuzione dei prodotti) che prevede un’unica rete commerciale (cessione della partecipazione detenuta di Biverbanca)
• azioni di capital management e di ottimizzazione degli RWA a parità di attivo tramite il completamento del roll-out dei modelli interni Basilea II, un piano di riduzione dei rischi operativi, azioni di liability management e un run-off selettivo del portafoglio crediti che miri ad innalzarne la qualità senza ridurre il continuo sostegno all’economia dei territori
• prudenziale politica di pay-out.

II. LIQUIDITÀ
Raggiungimento di un equilibrio strutturale del profilo di liquidità finalizzato ad azzerare la posizione interbancaria e l’esposizione nei confronti della Banca Centrale Europea nell’arco di Piano Industriale 2012-2015.
Riduzione del loan to deposit ratio di natura commerciale (da 131% a 110% nel 2015) dovuta per il 50% alla dinamica commerciale e per il 50% alle azioni di asset disposal sopra illustrate. Relativamente alla dinamica commerciale, si seguirà una politica che valorizzi i servizi a basso assorbimento di capitale/funding; è inoltre previsto il run-off selettivo del portafoglio titoli di proprietà (CAGR 2011-15 dell’attivo finanziario pari a -7,3%).
Le azioni definite a sostegno della liquidità permetteranno il superamento stabile della soglia del NSFR (101%) già a partire dal 2012.

III. REDDITIVITÀ
La terza priorità del Gruppo è quella di ritornare a livelli di redditività sostenibili (ROTE pari ad oltre il 7% nel 2015) attraverso azioni mirate sia sul fronte dei ricavi derivanti da un deciso incremento della produttività, sia sul fronte del contenimento dei costi grazie ad una più rigorosa politica di governo dell’asset quality e al miglioramento dell’efficienza operativa, con interventi strutturali di razionalizzazione della struttura del Gruppo ed industrializzazione dei processi attraverso un percorso socialmente sostenibile con una rinnovata attenzione alle politiche di gestione delle risorse umane.

• Produttività
Si prevede il passaggio da un modello di produttività “da volumi” ad una produttività “da servizi” coerente con la nuova mission di BMPS quale intermediario di bisogni non solo finanziari e quindi l’evoluzione verso logiche di business maggiormente «fee based» (contrazione annua del margine d’interesse del 6,5% in arco piano, in gran parte compensata da una maggiore produzione di commissioni, in crescita ad un tasso del 6,8% annuo). Si prevede una crescita della componente da servizi dal 34% al 47% del margine di intermediazione, grazie all’efficacia della nuova organizzazione commerciale accentrata sotto un’unica Direzione (VDG Commerciale) e gli interventi di potenziamento previsti che riguardano in sintesi:
• rafforzamento della front-line (oltre 1.000 nuove risorse incrementali dedicate allo sviluppo commerciale), la piena integrazione dei canali remoti, il rilancio del private banking e la valorizzazione delle joint venture nel settore della bancassicurazione con AXA-MPS e nel settore del risparmio gestito con Anima Prima Sgr. L’obiettivo è arrivare, nel 2015, ad una produttività in crescita (masse per dipendente da euro 11,7 milioni a euro 14,2 milioni) pur in presenza del piano di asset disposal e delle azioni di deleverage

• lancio di una banca on-line che integri e faccia esprimere il pieno potenziale anche alla rete di oltre 1.000 promotori, posizioni il Gruppo su nuovi mercati e soddisfi, con un’offerta altamente personalizzabile, nuovi bisogni di servizi non solo finanziari su segmenti di clientela oggi non presidiati ed in forte crescita (150.000 nuovi clienti “onliners” al 2015).

• Asset Quality
Il Piano prevede un costo del credito nel 2015 di 77 punti base (87 punti base se venisse inclusa Consum.it) che si confronta con un valore di 91 punti base alla fine del 2011. Alla luce del difficile contesto di mercato e anche degli obiettivi su capitale e liquidità sopra illustrati, il piano prevede una gestione unitaria dell’intera filiera del credito in modo da avere un presidio più diretto e quindi capace di veicolare con maggiore efficacia una serie di interventi concreti per contenere il costo del credito (riduzione di 18 punti base al 2015 rispetto al 2012).
Le azioni individuate mirano ad ottimizzare il profilo rischio rendimento del portafoglio crediti attuando politiche creditizie e criteri di selezione rigorosi sulle nuove erogazioni (riduzione del tasso di decadimento di 17 punti base al 2015).
Particolare attenzione sarà anche dedicata alla gestione del credito problematico sia attraverso il potenziamento dei presidi con l’attivazione di una struttura di oltre 1.000 risorse dedicate alle situazioni prepatologiche e governata centralmente dalla Direzione Credito, sia attraverso l’ulteriore efficientamento dell’attività di recupero dei crediti a sofferenza (tasso di recupero +112 punti base al 2015).

• Efficienza Operativa
Il Gruppo MPS prevede di continuare l’azione di riduzione strutturale dei costi operativi
(euro -565 milioni al 2015) sia sul fronte delle spese amministrative (-26% al 2015) sia sul fronte dei costi del personale (-14% al 2015).

Le discontinuità previste dal Piano Industriale 2012-15 di BMPS per il miglioramento dell’efficienza operativa riguardano:
• la razionalizzazione dell’assetto del Gruppo in un modello semplificato “zero subsidiaries”, focalizzato sulla distribuzione (cessione di Consum.it e Leasing), che prevede un’unica rete commerciale (cessione di Biverbanca e incorporazione di BAV) con una presenza fisica ottimizzata rispetto ai bisogni del territorio (chiusura di 400 filiali), nonché l’integrazione della altre strutture di business attualmente configurate come legal entities separate
• una nuova struttura organizzativa di Capogruppo in ottica di semplificazione, potenziamento delle funzioni di governo e controllo e focalizzazione nella gestione del core business
• l’industrializzazione del modello operativo e dei processi che garantisca l’efficienza delle strutture e dei servizi
• l’esternalizzazione delle attività di Back-office riducendo la base dei costi fissi e preservando, al tempo stesso, i livelli occupazionali alle oltre 2.300 persone coinvolte.
Sul fronte del personale, le azioni di asset disposal, di razionalizzazione del Gruppo e di outsourcing delle attività di Back-office, oltre ai processi di esodo per coloro che hanno maturato il diritto alla pensione, porteranno ad una significativa riduzione del personale (-4.600 nell’arco del piano) e saranno realizzate attraverso un percorso “socialmente sostenibile” teso ad evitare importanti ricadute sui livelli occupazionali.
Il piano prevede la riduzione dell’organico di 100 Dirigenti, pari al 20% del totale, al taglio “one-off” del 5% della retribuzione per 12 mesi e alla riduzione selettiva della RAL, con approccio one-to-one allineandola al peso del ruolo ricoperto in azienda post riorganizzazione sulla base dei criteri di mercato.
Per favorire la realizzazione di tutte le azioni del Piano Industriale 2012-2015 e garantire il rilancio di BMPS, il management sarà fortemente impegnato a diffondere una cultura meritocratica del lavoro per assicurare il massimo engagement di tutti i dipendenti.
A tal fine, è stata delineata una politica attiva di gestione delle risorse umane e verrà introdotto un nuovo modello di organizzazione del lavoro (denominato LPO – Lavoro Per Obiettivi) che preveda obiettivi quali-quantitativi e comportamentali diffusi a tutto il personale accompagnato da sistema premiante trasparente e motivante.


AVVIATE LE PROCEDURE NECESSARIE AD OTTENERE L’EMISSIONE DI UN NUOVO STRUMENTO DI PATRIMONIALIZZAZIONE GOVERNATIVO AL FINE DI RISPETTARE I REQUISITI PREVISTI DALL’EBA E DELEGA AD AUMENTARE IL CAPITALE ENTRO 5 ANNI

Facendo riferimento alle decisioni assunte nell’ambito del Consiglio ECOFIN e all’accordo raggiunto dai membri del Consiglio Europeo il 26 ottobre 2011 in merito alle misure per ristabilire la fiducia nel settore bancario (“pacchetto per il settore bancario”, con particolare riferimento a quelle relative alla capitalizzazione delle banche), e tenendo conto dei requisiti imposti dall’EBA conseguenti ai risultati del “Capital Exercise” di dicembre 2011 che avevano evidenziato – con riferimento alla situazione del 30 settembre 2011 – per il Gruppo uno shortfall di capitale di ca. euro 3,3 miliardi, il Consiglio di Amministrazione, ha deliberato di avviare le procedure necessarie ad ottenere il supporto dello Stato al fine di coprire lo shortfall che residuerà al 30 giugno 2012.
Il risultato economico negativo del quarto trimestre 2011 e l’aumento della differenza negativa fra le rettifiche di valore complessive e la perdita attesa su crediti registrata nel corso del primo trimestre 2012 hanno successivamente determinato l’incremento dello shortfall iniziale da euro 3,3 miliardi a euro 3,9 miliardi.
In seguito alle azioni di capital management, RWA optimisation e asset disposal contenute nel piano EBA presentato all’Autorità di Vigilanza, realizzate ed in corso di realizzazione, si stima che al 30 giugno 2012 tale shortfall sia significativamente ridotto e di ca. euro 1,3 miliardi.
La Banca ipotizza, quindi, di emettere entro la fine dell’anno in corso un nuovo strumento di patrimonializzazione interamente sottoscritto dallo Stato Italiano volto a colmare lo shortfall stesso. L’importo effettivo necessario dello strumento, stimato in 1,5 miliardi di euro, sarà stabilito dalla Banca in prossimità dell’emissione. L’importo complessivo ipotizzato di nuovi strumenti finanziari di patrimonializzazione potrà risultare pari euro 3,4 miliardi di cui euro 1,9 miliardi destinati al rimborso integrale del Tremonti Bond sottoscritto nel 2009 ed euro 1,5 miliardi a fronte dello shortfall al 30 giugno 2012, e di cui si ipotizza il rimborso per ca. euro 3 miliardi entro il periodo di piano.
La Banca d’Italia ha ritenuto opportuno, tenuto conto delle incertezze circa l’esito delle azioni in corso di realizzazione, che lo strumento legislativo contempli un importo massimo di euro 2 miliardi. L’importo complessivo dei nuovi strumenti finanziari sottoscritto dal Governo potrà, quindi, essere pari al massimo a euro 3,9 miliardi.
La sottoscrizione sarà soggetta all’acquisizione della decisione della Commissione Europea sulla compatibilità delle misure previste con il quadro normativo dell’Unione europea in materia di aiuti di Stato e alla presentazione del Piano di Ristrutturazione (Piano Industriale).
Nell’ambito delle deliberazioni relative al Piano 2012-2015, il Consiglio di Amministrazione ha inoltre deliberato di convocare l’assemblea straordinaria degli azionisti, per i giorni 9 e 10 ottobre 2012, rispettivamente in prima e seconda convocazione, per deliberare in merito all’attribuzione di delega al Consiglio di Amministrazione ad aumentare il capitale sociale, in una o più volte, anche in via scindibile, ai sensi degli articoli 2443 del Codice Civile e/o attraverso l’emissione di obbligazioni convertibili ai sensi dell’articolo 2420-ter del Codice Civile, se del caso, per l’importo massimo complessivo di euro 1 miliardo – comprensivo di eventuale sovrapprezzo –  il tutto in esclusione del diritto di opzione degli azionisti esistenti.


IMPAIRMENT

Il peggioramento dello scenario macroeconomico deterioratosi significativamente nel corso degli ultimi mesi, nonché il peggioramento delle previsioni del settore bancario nel periodo 2012 – 2015 e i più stringenti requisiti di vigilanza riflessi nel piano del Gruppo 2012 – 2015, sono stati considerati degli eventi rilevanti (c.d. triggering events) tali da avviare il test di impairment sull’avviamento al 30 giugno 2012 che potrebbe comportare una svalutazione materiale degli avviamenti iscritti a bilancio. Il risultato del test sarà reso noto unitamente all’approvazione dei dati del primo semestre.
 
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